Waarom je niet altijd moet vragen naar het waarom

Wat is de vraag achter de vraag? Wat beweegt een ander? Vraag eens door en luister dan echt – waarom vindt die ander wat ze vindt?

Supermooie tips allemaal uit de klassieke interpersoonlijke communicatietrainingen: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen, Appreciative Inquiry, Geweldloos Communiceren, prachtig….

Maar soms, heel soms, slaan dit soort tips helemaal nergens op. Want soms is het helemaal niet handig om door te vragen. Sterker nog, soms kun je maar beter niet vragen ‘waarom’. Hieronder leggen we het uit.

‘Ik weet zelf eigenlijk ook niet waarom…’

Wij mensen geven elkaar vaak redenen waarom we iets willen of waarom we iets hebben gedaan: waarom ben je vergeten de voordeur op slot te doen? Waarom wil je nu nóg een chocoladeletter eten terwijl je er al vier achter de kiezen hebt? Waarom schiet je op die Oekraïnse schepen, Vladimir?

Maar telkens als je die ‘waarom’-vraag stelt, maak je een hele reeks aannames. Die aannames gaan met name over de persoon aan wie je die vraag stelt en de situatie waarin jullie beiden verkeren. Een paar van dit soort aannames zijn:

  • Dat de persoon in kwestie zelf überhaupt weet waarom hij/zij dit doet
  • Dat de persoon in kwestie zich bewust is van het waarom
  • Dat de persoon in kwestie bereid is het waarom eerlijk met jou te delen

Cognitieve dissonantie

Al dit soort aannames hoeven niet te kloppen – en als dat zo is, dan is vragen naar het waarom van de ander eigenlijk zinloos. Doe je dat toch, dan treedt er een belangrijk psychologisch mechanisme in werking: de rationalisatie als antwoord op ‘cognitieve dissonantie’.

Wat dit betekent: mensen willen graag consistent overkomen (Donald Trump uitgezonderd). Als je ze vraagt naar het ‘waarom’ en ze hebben geen goed antwoord, dan komen ze niet consistent over. Dat doet geestelijk pijn: cognitieve dissonantie.

Die geestelijke pijn lossen ze op door iets te verzinnen wat consistent klinkt. Dat is rationalisatie: de persoon in kwestie had eerst eigenlijk nog geen idee, maar verzint nu iets om maar consistent te lijken. En binnen een flits van een seconde gaat die persoon het nog geloven ook: hij/zij zal een microseconde na het verzinnen bij hoog en bij laag volhouden dat hij/zij dit altijd al gevonden heeft en daar de volgende hele goede redenen voor heeft. Zo iemand graaft zich dan ergens in in.

Verleg de aandacht naar wat voor jou gunstig is

Wat kun je met dit inzicht? Simpel: verleg de aandacht en gebruik de cognitieve dissonantie van de ander in je voordeel.

Stel je bijvoorbeeld voor dat je een extra training wilt volgen, en dat je dat uit het HR-budget wilt laten halen van de afdeling. De afdeling zegt: ‘nee’. Als jij dan vraagt: ‘maar waarom dan niet?’, dan krijg je antwoord, en met dat antwoord graaft de HR-afdeling zich in: ‘te duur, te ingewikkeld, te hoog niveau voor jou’. Allemaal dingen die je liever niet wilt horen.

Verleg dan liever de aandacht, bijvoorbeeld door te vragen:

  • ‘Ok – hoe kunnen jullie me dan wél helpen met deze leerbehoefte?’
  • ‘Wanneer of onder welke voorwaarden kan ik deze training wel doen?’
  • ‘Aha, dank – dus als ik laat zien dat de training die ik wil goed geprijsd is, makkelijk te volgen en precies op mijn niveau is, dan kan het dus wel?’

Beoordelingsgesprekken: het eerlijke verhaal

Of: Stel je bijvoorbeeld voor dat je weer eens in zo’n jaarlijks beoordelingsgesprek zit. Dat soort gesprekken hebben een afgrijselijk oneerlijke set-up: je baas gaat aan jou vragen ‘wat vind je zelf dat er beter kon in het afgelopen jaar?’, terwijl hij/zij daar zelf al lang een antwoord op heeft voorgeselecteerd. Je stottert je er wat doorheen in de hoop dat je dan ongeveer raadt wat de baas al vindt.

Maar nog oneerlijker aan die set-up is dat door die startvraag het onderwerp van gesprek al bepaald is: wat jij het afgelopen jaar beter kon doen – oftewel, waar jij allemaal gefaald hebt. En als je niet uitkijkt, gaat je baas zijn bewustzijn daarvan alleen maar vergroten met ‘waarom’-vragen.

Natuurlijk hoort een goed beoordelingsgesprek ook beide kanten te hebben, maar de praktijk leert dat bazen en HR-afdelingen dit nog wel eens willen vergeten. Jouw taak is dan de rollen om te draaien: stel eens een vraag aan degene die je beoordeelt, en vraag dan naar het positieve: ‘goh, hey, dank voor deze feedback – en vertel eens, wat vond je eigenlijk dat er goed ging dit jaar? Waarom precies? Ohja – en wat nog meer?’.

Is dit klassiek hengelen naar complimentjes? Ja, maar met een goede reden: als je de ander niet dwingt óók over de andere kant van het verhaal te praten, dan is die persoon zich niet bewust van het hele verhaal, het eerlijke verhaal.

 

 

 

 

 

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *